Warum scheitern Nachhaltigkeitsstrategien trotz klarer Ziele und KPIs?

In dieser Episode von „Talking Proof“ spricht Lukas mit Prof. Dr. Julian Conrads, Professor für Nachhaltigkeitsmanagement und Wirtschaftsethik an der THM Business School, über die zentrale Rolle von Unternehmenskultur für erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformationen.

Mit seinem Background als Sustainability Manager und Consultant sowie seiner wissenschaftlichen Expertise in Behavioral Economics verbindet er Praxis und Forschung. Gemeinsam beleuchten wir, warum Nachhaltigkeit eine kulturelle Herausforderung ist - und was es wirklich braucht, um einen nachhaltigen Culture Change anzustoßen.

Die Folge zeigt, wie Werte, Anreizsysteme und Entscheidungslogiken zusammenwirken, welche typischen Denkfehler Unternehmen machen und wie Führungskräfte Transformation glaubwürdig gestalten können.

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Kurz & knapp - darum geht’s in dieser Folge

Nachhaltigkeit steht in vielen Unternehmen auf dem Papier - doch im Alltag entscheidet die Unternehmenskultur, ob die Transformation wirklich gelingt. In dieser Folge spricht Lukas mit Julian Conrads, Professor für Nachhaltigkeitsmanagement, darüber, warum Richtlinien allein nicht ausreichen und wie Nachhaltigkeit vom Pflichtprogramm zum selbstverständlichen Teil von Unternehmen wird.

Im Fokus stehen Fragen wie:

• Wie gelingt es, Nachhaltigkeit in alle Funktionen eines Unternehmens zu integrieren?
• Welche Rolle spielen soziale Normen, Anreizsysteme und Führung?
  Warum Kultur oft stärker wirkt als jede Strategie – und was Unternehmen daraus lernen können.

Am Ende finden Sie außerdem:

👉 Fünf konkrete Dinge, die Unternehmen jetzt tun können, um die Kultur in ihrem Unternehmen zu verbessern.

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Der gesamte Podcast zum Nachlesen

Lukas: Hallo Julian, ich freue mich sehr, dich hier in unserem Podcast von Sunhat begrüßen zu dürfen.  Erzähl doch mal kurz etwas zu dir: Was hast du gemacht, was machst du heute und was sind deine Themen?

Julian: Ich bin seit dreieinhalb Jahren Professor für Nachhaltigkeitsmanagement an der THM Business School der Technischen Hochschule Mittelhessen. Das ist eine große Hochschule mit rund 16.000 Studierenden, mit Standorten in Gießen, Friedberg und Wetzlar. Ich verantworte dort den eigenständigen Bachelorstudiengang Nachhaltigkeitsmanagement, den ich auch mitkonzipiert habe.

Ursprünglich komme ich aus der Praxis: Ich war knapp fünf Jahre bei der Firma FOND OF tätig – ein Textilunternehmen hinter Marken wie ergobag, Satch, Affenzahn oder AEVOR. Dort habe ich als Nachhaltigkeitsmanager gearbeitet. Nachhaltigkeit und Textilien sind ja ein riesiges Thema mit großen Herausforderungen – da habe ich sehr viel Praxis gelernt.

Ganz ursprünglich habe ich VWL studiert und im Bereich Verhaltensökonomie promoviert. Ich bin also von Hause aus Verhaltenswissenschaftler und habe mich viel damit beschäftigt, was Menschen in bestimmten Situationen antreibt – etwa bei ethischen Dilemmata, moralischem oder nachhaltigem Handeln.
Nach einer Zeit als Berater bin ich dann wieder zurück in die Wissenschaft und Lehre gegangen.

Lukas: Mega, danke dir. Nachhaltigkeit erlebt gerade so etwas wie ihren „Digitalisierungsmoment“. Früher gab es in Unternehmen einzelne Digitalisierungseinheiten – heute ist Digitalisierung überall. Ähnlich scheint es mir bei Nachhaltigkeit: Es startet oft in einem kleinen Kernteam und muss dann in die gesamte Organisation. Heute reden wir ja auch über Kultur. Hol uns doch mal ab: Was bedeutet das für dich?

Julian: Das ist tatsächlich einer meiner großen Forschungsschwerpunkte: Wie schaffen es Unternehmen, Nachhaltigkeit über alle Funktionsbereiche hinweg – entlang der gesamten Wertschöpfungskette – mitzudenken? Das ist die große Herausforderung der Transformation.

Idealerweise denkt jedes Gewerk in der Firma Nachhaltigkeit automatisch mit – so wie Kosten, Effizienz oder Qualität. Niemand muss extra daran erinnert werden, auf Kosten zu achten. Genauso müsste Nachhaltigkeit „normal“ werden: nicht angestrengt, nicht nur wegen Richtlinien, sondern aus dem Bauch heraus.

In der Textilindustrie ist das besonders sichtbar, etwa im Einkauf. Die Frage ist: Denkt eine Einkäuferin bei Verhandlungen automatisch auch an soziale und ökologische Aspekte? Oder nur an Preis, Qualität und Lieferzeit?
Man kann Nachhaltigkeit natürlich zentral mitdenken und den Einkauf „nerven“ – oder man schafft es, die Einkäufer:innen so zu überzeugen, dass sie das Thema selbst auf dem Schirm haben. Das ist der entscheidende Hebel.

Lukas: Was ist denn eigentlich das Kernproblem? Warum funktioniert das oft nicht? Fehlt es an Zielen, an Verständnis – was ist aus deiner Sicht die größte Hürde?

Julian: Wenn es um die Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur geht, gibt es immer zwei Ebenen: eine formale und eine informelle.

Die formale Ebene sind Richtlinien, Codes of Conduct, Zielsysteme. Viele Unternehmen haben einen Supplier Code of Conduct. Die Frage ist: Ist das ein Papiertiger, der einmal unterschrieben und abgelegt wird – oder wird er wirklich gelebt?

Daneben gibt es die informelle Ebene: das alltägliche Handeln, das intuitive Verhalten. Häufig klafft zwischen beiden Ebenen eine große Lücke. Auf dem Papier steht viel – im Alltag zählt dann doch etwas anderes.

Ein klassisches Beispiel: Einkäufer:innen werden oft über Preisverhandlungen vergütet. Wenn der Bonus fast ausschließlich an Kosteneinsparungen hängt, entsteht ein Tunnelblick. In den Guidelines steht vielleicht etwas über soziale Verantwortung oder resiliente Lieferketten – aber wenn das nicht Teil der Ziel- und Vergütungslogik ist, bleibt es zweitrangig.

Die große Herausforderung ist, diese beiden Ebenen in Einklang zu bringen: also Nachhaltigkeitskriterien auch strukturell in Ziele, KPIs und Anreizsysteme zu integrieren.

Lukas: Spannend! Wir reden mit unseren Kunden viel über Zielsetzung – ohne Ziele gibt es keine Maßnahmen, keine Messbarkeit. Nur ein Code of Conduct zum Unterschreiben ist zahnlos.
“Culture eats Strategy for Breakfast”- was bedeutet Kultur aus deiner wissenschaftlichen Perspektive?

Julian: Das Zitat von Peter Drucker trifft es ziemlich gut. Wenn die alltäglichen Umgangsformen nicht passen, kannst du die beste Strategie haben – sie wird nicht greifen.

Kultur basiert stark auf tief liegenden Annahmen und Überzeugungen darüber, wie man sich verhält. Unser Verhalten orientiert sich stark daran, was wir glauben, wie sich andere verhalten. Das nennt man soziale Normen.

Wenn ich neu in ein Unternehmen komme, beobachte ich: Kann ich kritische Themen ansprechen? Wird über Nachhaltigkeit oder Ethik offen gesprochen?
Wenn alle schweigen, obwohl ein Dilemma im Raum steht, lerne ich sehr schnell: Hier sagt man lieber nichts.

Ideal wäre eine Kultur, in der es normal ist, Dinge anzusprechen – unabhängig von Hierarchien. Wenn auch die Führung das vorlebt, entstehen soziale Normen, die das Verhalten aller prägen.
Diese Normen zu verändern ist allerdings extrem schwierig.

Ein wirksamer Hebel sind sogenannte „Hero Figures“ – Menschen im Unternehmen, die nicht unbedingt Führungskräfte sind, aber stark für Nachhaltigkeit stehen. Sie wirken ansteckend.
Wenn jemand konsequent mit dem Fahrrad kommt oder bestimmte Werte lebt, kann das eine Dynamik auslösen, die andere mitzieht.

Ähnliches gilt für Narrative: Geschichten an der Kaffeemaschine, Essgewohnheiten, Mobilität. All das formt Kultur – oft viel stärker als formale Regeln.

Lukas: Wie stark wird Kultur von äußeren Faktoren beeinflusst – etwa durch wirtschaftliche Krisen oder geopolitische Entwicklungen?

Julian: Sehr stark. Wettbewerb, Kosten- und geopolitischer Druck beeinflussen Unternehmenskultur massiv. In schwierigen Zeiten können positive Umgangsformen auch wieder erodieren.

Gerade deshalb ist es wichtig, vorhandene Kultur bewusst zu pflegen. Trotz aller externen Einflüsse sind interne soziale Normen sehr wirkmächtig – es muss schon viel passieren, um diese komplett zu kippen.

Lukas: Wenn wir auf Nachhaltigkeit schauen, sehe ich oft zwei Extreme:
Entweder knallhart KPI- und zahlengetrieben – oder sehr „fluffig“ mit Plakaten in der Kantine. Was hast du beobachtet?

Julian: Beides existiert. Wir haben gerade eine große empirische Studie mit über 250 Unternehmen durchgeführt, um genau das besser zu verstehen.

Die echten Vorreiter schaffen es, formale Strukturen und informelle Kultur zu harmonisieren. Nachhaltigkeit ist dort in Zielsystemen, KPIs und Vergütung verankert – und wird gleichzeitig im Alltag gelebt.

Ein Beispiel aus der Textilbranche ist VAUDE. Dort ist das Thema strukturell verankert und wird vom Leadership authentisch vorgelebt. Das erzeugt einen starken Trickle-down-Effekt – bis hin zu Praktikant:innen.

Andere Unternehmen haben vieles auf dem Papier, aber wenig im Alltag. Mitarbeitende merken das sehr schnell – und dann fehlt die Glaubwürdigkeit.

Lukas: Lass uns mal konkret über Deutschland sprechen. Ich habe oft den Eindruck: Wenn etwas klar definiert ist, wird es hier sehr gut umgesetzt. Aber der emotionale Drive fehlt leider manchmal. Woran kann das liegen?

Julian: Ein spannender Punkt. Empirische Forschung zeigt: Die Mehrheit der Bevölkerung hält Nachhaltigkeit weiterhin für extrem wichtig.
Das Problem ist eine Wahrnehmungsverzerrung: Viele glauben, die anderen hätten kein Interesse mehr – und halten sich deshalb zurück.

So entsteht eine kollektive Zurückhaltung, obwohl eigentlich viel Zustimmung da ist. Das ist wieder eine Frage sozialer Normen.

Dazu kommt: In Deutschland reagieren viele stärker auf Rationalität – auf Business Cases, Effizienz, Technologie. Wenn Nachhaltigkeit als Risikomanagement, Resilienz oder Wettbewerbsfaktor geframt wird, springt der Funke eher über.

Lukas: Das passt sehr zu unserer Erfahrung. Technologie – KI, Effizienz, Automatisierung – erzeugt plötzlich Energie im Raum.

Julian: Absolut. Wenn Technologie Zeit und Nerven spart, entsteht Raum für Themen mit mehr Impact – etwa Circularity oder neue Materialien.
Aber Nachhaltigkeit lässt sich langfristig nicht allein rational treiben. Es braucht auch Herz und Bauch.

Wenn Menschen emotional verstehen, dass alles um uns herum aus natürlichen Ressourcen besteht – Kleidung, Tablets, Gebäude – entsteht eine andere Verbindung.
Das klingt vielleicht esoterisch, ist aber psychologisch hoch wirksam.

Wir sind Teil dieses Systems. Wenn man das wieder spürt, entsteht Motivation – und genau das ist entscheidend für echte Transformation.

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Fünf Dinge, die Unternehmen jetzt tun können

1. Unternehmenskultur entsteht im Alltag - nicht im Leitbild:  Richtlinien, Strategien und Code of Conduct sind wichtig, verändern aber kein Verhalten, wenn sie im Tagesgeschäft keine Rolle spielen. Entscheidend ist, was in Meetings, Zielvereinbarungen und Entscheidungen tatsächlich zählt. Kultur zeigt sich dort, wo niemand zuschaut.

2. Nachhaltigkeit mit Anreizen und Zielen verknüpfen: Solange Boni, KPIs und Leistungsbewertungen ausschließlich auf Kosten, Geschwindigkeit oder Effizienz ausgerichtet sind, bleibt Nachhaltigkeit zweitrangig. Wer kulturelle Veränderung will, muss Nachhaltigkeitsaspekte strukturell in Zielsysteme integrieren.

3. Soziale Normen nutzen:  Mitarbeitende orientieren sich stark daran, was sie bei anderen beobachten. Wird Nachhaltigkeit offen angesprochen? Darf man kritische Fragen stellen? Sichtbares Verhalten, gerade von Führungskräften, prägt Kultur stärker als jede interne Kampagne.

4. Psychologische Sicherheit:  Eine nachhaltige Unternehmenskultur braucht Räume, in denen Dilemmata angesprochen werden dürfen - ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Wenn Schweigen zur Norm wird, verliert Nachhaltigkeit an Glaubwürdigkeit.

5. Nachhaltigkeit wie Kosten oder Qualität mitdenken:  Langfristig sollte Nachhaltigkeit kein Sonderthema mehr sein, sondern automatisch mitgedacht werden - genauso selbstverständlich wie Preis, Effizienz oder Lieferzeit. Erst dann wird sie wirklich Teil der DNA eines Unternehmens.